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　　劉強(qiáng)東：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難，你要想辦法如何完成。

董事長你錯了!

　　會議室的氣氛緊張的快要凝固了!

　　星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手里所有和房地產(chǎn)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的股票。但是，遭到不動產(chǎn)研究部總監(jiān)的堅決反對。這位總監(jiān)很直接，“董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三……”

　　總監(jiān)的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監(jiān)說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤?如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢?

　　在董事長糾結(jié)的時候，股市開盤的時間已經(jīng)到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最后決議得到執(zhí)行。

　　一開盤房地產(chǎn)類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達(dá)20%。董事長氣的直拍大腿，總監(jiān)如果能夠堅決執(zhí)行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。

我請你來不是讓你證明我錯了!

　　同樣的事情也發(fā)生在京東的會議室，但是結(jié)果不同!

　　這個會是京東的戰(zhàn)略會議決定著京東未來發(fā)展方向。會上，劉強(qiáng)東信心滿滿宣布京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內(nèi)要負(fù)債經(jīng)營，一直不盈利。

　　一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為互聯(lián)網(wǎng)公司不能做物流這樣的重資產(chǎn)的觀點，得到參會不少人的點頭贊同，甚至有些人開會覺得劉強(qiáng)東這是在“玩火”。

　　他講完以后，會場上出現(xiàn)躁動!

　　劉強(qiáng)東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執(zhí)行。

　　隨后，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難，你要想辦法如何完成。

　　一星期后京東再開會的時候，大家發(fā)現(xiàn)這名高管的位置已經(jīng)換成了其他人。

　　如今京東成為唯一一個可以與馬云的阿里巴巴抗衡的企業(yè)，憑借著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系!

　　如果劉強(qiáng)東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經(jīng)不存在了!

　　每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據(jù)有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像墻頭草，隨風(fēng)倒。

　　如果結(jié)果表明我做對了，那么反對我的話就都等于沒有說過?！挚?，美國前總統(tǒng)

　　總統(tǒng)之為總統(tǒng)，還不在于智力和意識形態(tài)如何，而在于意志力和決斷力能否經(jīng)得起檢驗?！死锼埂とA萊士，美國著名記者

為什么軍令如山

　　“為什么軍令如山?”、“為什么軍人以執(zhí)行命令為天職?”這是因為在戰(zhàn)爭中，一項決策作出以后，肯定會有不同意見，但是，戰(zhàn)場上瞬息萬變，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，一旦上級發(fā)出命令，下級必須無條件堅決執(zhí)行，也就是想得通要執(zhí)行，想不通更要執(zhí)行。否則，不知道會有少人因此而犧牲。

　　但凡執(zhí)行力強(qiáng)的組織，一定有鐵的紀(jì)律，部隊、警察尤其如此。

　　解放戰(zhàn)爭時期，蔣介石進(jìn)攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰(zhàn)略決策，當(dāng)時很多人反對，經(jīng)營了10多年的根據(jù)地就這樣拱手相讓，大家實在想不通。

　　這就是這些人在認(rèn)知格局上和毛澤東的區(qū)別，一般人只看到戰(zhàn)爭的局部，甚至是戰(zhàn)斗的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰(zhàn)斗勝利失去整個戰(zhàn)爭，而蔣介石恰恰是這個反例。

　　我們說商場如戰(zhàn)場，董事長做出的決議，上司做出的決議如果下屬不能堅決執(zhí)行，這個企業(yè)一定不會長久，會因缺少執(zhí)行力更缺少戰(zhàn)斗力土崩瓦解。

不要讓你的下屬拉低了你的格局

　　有些老板很困惑，自己作出了決策，在執(zhí)行過程當(dāng)中副職或者下屬總有人提出一些質(zhì)疑甚至是堅決反對，有的老板不知道該怎么辦，有的甚至妥協(xié)了。

　　其實，當(dāng)你因為下屬的這種行為糾結(jié)了，你就錯了。如果你妥協(xié)了，你就大錯特錯了。

　　你首先要清楚誰為這個決策負(fù)責(zé)，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動搖你的決定，否則你的威信將會徹底掃地，你的話大家都會覺得是耳邊風(fēng)。

　　說句不好聽的話，即使你的決策錯了，有些時候你也要把它推動下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執(zhí)行到位，不能有折扣!

下屬為什么反對你

　　原因一，內(nèi)部人看利益外部人看是非。

　　在這方面有很多公司付出過巨大代價，即便是世界五百強(qiáng)的柯達(dá)依然沒有幸免。

　　柯達(dá)的滅亡是因為數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)，可是造物弄人，第一個研制出數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品的竟然是柯達(dá)。

　　當(dāng)數(shù)碼項目部的老總把這個項目提交董事會審議的時候，第一個反對的恰恰是膠卷事業(yè)部的老總。他的理由很簡單，柯達(dá)最大的競爭對手富士正在全力以赴擴(kuò)大膠卷的生產(chǎn)，如果柯達(dá)分出精力來做數(shù)碼相機(jī)，很有可能被富士甩開。

　　這似乎很有道理!

　　而其實膠卷事業(yè)部負(fù)責(zé)人真實想法是，一旦數(shù)碼相機(jī)大規(guī)模上，他膠卷事業(yè)部的權(quán)重會大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上數(shù)碼相機(jī)是假公濟(jì)私。

　　而他的話確實讓董事長猶豫了，董事長說那就在調(diào)研一下吧。對于柯達(dá)這樣的大公司，一項決議一旦在董事會沒有通過，想再上董事會少則幾個月多則半年甚至更長。而這一放柯達(dá)失去了做數(shù)碼相機(jī)最好的時機(jī)，也注定走向滅亡的命運了。

　　原因二，還有一類員工特別懶，對于董事長做出的決議，他為了不去做，于是找出各種理由來阻止，而這樣的理由全部是站在為公司好的角度，這樣的員工更可怕，他不但不會錦上添花，其實是落井下石。

　　對于這種負(fù)能量的員工能今天開就一定不要等待明天!

　　原因三，是因為你員工和你的認(rèn)知無法匹配，甚至在拉低你認(rèn)知格局。

　　人總是在自己的認(rèn)知格局范圍之內(nèi)做判斷，沒有人能突破這一點。

　　你跟一群井底之蛙你說，天不是井口大小他們會說你是個騙子，因為他看到的事實天就是井口大小。

　　井底之蛙所在的高度決定了它的認(rèn)知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。

　　董事長的認(rèn)知格局是員工無法理解的，不要被員工拉低你認(rèn)知格局，更不要被他們綁架。我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯的，而是來執(zhí)行我的決定，想辦法如何把它實現(xiàn)。

　　當(dāng)然，如果你要找人征求意見的時候，你要問什么人，你要問的至少是和你水平相當(dāng)?shù)?，認(rèn)知格局相當(dāng)?shù)娜?，你才能保證你的這個決策正確。

不聽老人言吃虧在眼前

　　我們教育自己的孩子，有人說要充分尊重自己孩子的興趣，不去勉強(qiáng)他，如果你這么想你錯了。在孩子小的時候，替他做決定是父母的職責(zé)所在。

　　他們的認(rèn)知是達(dá)不到你那個層面，這就需要你去引領(lǐng)，需要你去替他們做決定。

　　不愿替孩子做決定的人，是在逃避責(zé)任，擔(dān)心因為決策錯了，孩子將來會埋怨你。

　　很多孩子不愿意聽父母的話，因為處于叛逆期。其實，為什么大家在同一所學(xué)校，在一起學(xué)習(xí)，畢業(yè)后會差別這么大。就是因為有些孩子他們能夠借鑒父母的認(rèn)知格局，能夠聽的進(jìn)去父母的建議。

　　目前，正處在高考的錄取階段，去哪里上大學(xué)，上什么樣的大學(xué)，多聽聽父母和過來人的意見，對于考生來說至關(guān)重要。

　　人生離不開高人指路，請相信在你還是孩子的時候，父母是一定是希望你一直好下去的高人。

　　感謝父母，感謝那些認(rèn)知格局高于我們的人，對我們認(rèn)知格局提高給予的無私幫助!

延伸閱讀：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，無非就這2件事!

　　決定一個人成長上限的是認(rèn)知，而決定一個公司成長上限的是領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自己的認(rèn)知，對于一個企業(yè)的成長至關(guān)重要。

　　我經(jīng)常跟一些知名人士見面，我發(fā)現(xiàn)他們往往錯誤地把自己事業(yè)的成功歸于自己的能力。

　　其實很多時候，他們的成功往往是環(huán)境變量帶來的，跟時機(jī)有很大的關(guān)系。

　　你看古代，那么多次農(nóng)民起義，為什么只有朱元璋一個人成為皇帝了?因為別的人沒有朱元璋優(yōu)秀嗎?不見得。我覺得朱元璋的成功很大程度上得益于環(huán)境的變量帶來的機(jī)會。

　　創(chuàng)業(yè)者夸大自己的能力重要性之后，其實是會給公司帶來很大的挑戰(zhàn)，它可能會導(dǎo)致整個公司戰(zhàn)略的迷失。

　　這些戰(zhàn)略的迷失往往還有成熟業(yè)務(wù)的掩蓋，因此不容易被發(fā)現(xiàn)，所以成功有時候也是一種障礙。

領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事：“斷物”和“識人”

　　我一直覺得，每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領(lǐng)導(dǎo)人。

　　所以領(lǐng)導(dǎo)人提升自己的認(rèn)知，提升戰(zhàn)略的準(zhǔn)確度很重要。

　　俗話說：主帥無能，累死三軍。

　　三國時期，劉備手下猛將如云，為什么還會兵敗長坂坡呢?

　　因為劉備是賦能型的領(lǐng)導(dǎo)，他執(zhí)行能力很強(qiáng)，能發(fā)揮手下人的長處，但是他戰(zhàn)略不行，因此失敗。

　　所以執(zhí)行力和戰(zhàn)略一定要結(jié)合起來。戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實需要掌握核心能力的人，所以領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略與執(zhí)行的原動力。

　　簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

　　“斷物”代表戰(zhàn)略思考，“識人”代表執(zhí)行能力。

戰(zhàn)略思考——“斷物”

　　因為一個公司的戰(zhàn)略來自于領(lǐng)導(dǎo)對事物的判斷，所以作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的事是“斷物”。

　　就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

　　第一種能力就是洞察力。

　　洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

　　像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。

　　但對于像小米這樣的公司來講，它是一個復(fù)雜性很高的業(yè)務(wù)，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經(jīng)驗，供應(yīng)鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯(lián)網(wǎng)的基因等等。

　　再比如，京東的核心戰(zhàn)略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗。

　　假如一個用戶在京東買了一個空調(diào)，京東不但會保證這個商品的質(zhì)量，而且可以迅速地給他送到家里，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務(wù)，就沒有這么好的用戶體驗。

　　你看上面這幾個公司采取的戰(zhàn)略都不同。這個戰(zhàn)略好不好，其實取決于領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力如何。

　　第二種能力就是“決斷力”。

　　因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強(qiáng)的思辨能力，但是他們永遠(yuǎn)做不成大事。

　　為什么?因為他們沒有決斷力。

　　當(dāng)公司業(yè)務(wù)不順，當(dāng)公司面臨非?？床磺宓那闆r，創(chuàng)始人要做決斷。

　　我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸?shù)?，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投?這時候我一定要做出決斷。

　　做決定的時候，我經(jīng)常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢?創(chuàng)業(yè)失敗是很正常的事，投資失敗也應(yīng)該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

　　但是作為一個公司的創(chuàng)始人，你有嗷嗷待哺的團(tuán)隊在這里擺著，每個月要發(fā)工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。

執(zhí)行能力——“識人”

　　戰(zhàn)略確定下來后，肯定要有人來執(zhí)行。所以接下來我們來講“識人”。

　　創(chuàng)始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。

　　一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“傳教士”。

　　在中國，你會發(fā)現(xiàn)那些能做大事的領(lǐng)袖都是具有傳教士能力的，他們有很強(qiáng)的價值觀輸出能力。

　　在意大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發(fā)現(xiàn)羅馬帝國當(dāng)年其實是打壓基督教的，但是基督教后來變成了國教。

　　宗教是怎么興起的?其實宗教跟創(chuàng)業(yè)公司一樣，也有很多起伏轉(zhuǎn)折，都有一群強(qiáng)大有愿景的人在背后推動它發(fā)展。

　　傳教士有一種非常強(qiáng)的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當(dāng)然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。

　　這就跟我相信一個創(chuàng)業(yè)者一樣，如果我信任一個創(chuàng)業(yè)者，我愿意連投三把，因為這樣的創(chuàng)業(yè)者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

　　在一個巨大的變量環(huán)境里面，失敗的必然性本來就很高，我認(rèn)為失敗不丟人，重點在于創(chuàng)業(yè)者失敗后是怎么復(fù)盤的。他第二次做會怎么做?會不會再犯同樣的錯誤?我覺得這是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者真正的能力。

　　所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強(qiáng)的，這對領(lǐng)導(dǎo)人來說，也是一種很重要的能力，一個團(tuán)隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“殺手”。

　　殺手是什么?殺手就是以身作則。因為創(chuàng)業(yè)公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

　　一個完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

　　舉個例子。馬云雖然執(zhí)行能力沒那么強(qiáng)，但他思辨能力、戰(zhàn)略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

　　有時候，馬云自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰(zhàn)略有問題，一定是你們執(zhí)行問題。

　　有次，我跟阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席、湖畔大學(xué)教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執(zhí)行怎么做到的?

　　曾鳴就跟我說，他們這個業(yè)務(wù)有一個特點，每三五年就會有一個COO被干掉，這也是挺慘的。因為戰(zhàn)略不會錯，錯的都是執(zhí)行。

　　這個公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執(zhí)行人才涌現(xiàn)出來，而且他們的執(zhí)行和戰(zhàn)略結(jié)合得很好。

避免兩個陷阱：戰(zhàn)略問題執(zhí)行化、執(zhí)行問題戰(zhàn)略化

　　我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發(fā)展的方法，但是領(lǐng)導(dǎo)力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。

　　所以戰(zhàn)略思考和執(zhí)行能力是一個硬幣的兩面。

　　創(chuàng)業(yè)公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化。

　　戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化的意思是，明明是老大的戰(zhàn)略想得不清楚，還抱怨說團(tuán)隊的執(zhí)行力太差了。

　　執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化的意思是，明明是公司的執(zhí)行力不行，卻以為是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。

　　我覺得世界上唯有“認(rèn)真”兩個字最可怕。

　　一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認(rèn)認(rèn)真真、誠誠實實地面對問題。

　　如果是戰(zhàn)略問題，我們就認(rèn)認(rèn)真真地討論戰(zhàn)略。如果是執(zhí)行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

　　領(lǐng)人做事有兩種風(fēng)格。

　　一種是做加法。它是一種麻痹。很多領(lǐng)導(dǎo)人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責(zé)，其實這是他們在回避戰(zhàn)略問題。

　　一種是做減法。作為領(lǐng)導(dǎo)人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創(chuàng)業(yè)者最稀缺的一種素質(zhì)。

　　一個創(chuàng)業(yè)公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學(xué)上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數(shù)字，溝通效率會變得非常低下。

　　所以我覺得小公司，不光要在戰(zhàn)略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

　　組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。

　　第一，找盡可能少的人。

　　如果一個小公司連自己的戰(zhàn)略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養(yǎng)了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。

　　第二，找戰(zhàn)略對口的人。

　　創(chuàng)業(yè)公司首先要聚焦業(yè)務(wù)，想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。確定了戰(zhàn)略之后，要去尋找戰(zhàn)略對口的人才。跟戰(zhàn)略對口的人共事，做事效率才高。

　　第三，找能力最強(qiáng)的人。

　　很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執(zhí)行力的稀釋。

　　哪怕有成功經(jīng)歷的人創(chuàng)業(yè)，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創(chuàng)業(yè)者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比你弱的人。

　　我認(rèn)為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強(qiáng)的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關(guān)羽都比他強(qiáng)，這就是做減法的思維。

　　最后一點，找能夠自我驅(qū)動的人。

　　我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅(qū)動的人。

　　你為什么要管他呢?如果他自己上桿子要干這件事，你唯一干的事情就是梳理業(yè)務(wù)。

　　小公司跟大公司比，優(yōu)勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團(tuán)隊一定要找能自我驅(qū)動的人才。

　　今天講的東西，主要是針對初創(chuàng)公司，初創(chuàng)公司應(yīng)該做減法， 但當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

結(jié)語：創(chuàng)始人要有不偏不倚的認(rèn)知

　　上面我們講，創(chuàng)業(yè)者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認(rèn)知，其實這件事挺難的。

　　很少有領(lǐng)導(dǎo)人會承認(rèn)是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時機(jī)，而且還浪費了大量的資源。

　　很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態(tài)度問題。創(chuàng)業(yè)也是這樣，最重要的不是能力，而是態(tài)度。

　　雷軍一直說，創(chuàng)業(yè)不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實想講，作為一個創(chuàng)始人，真的不是一個人干的活，又要有高度，又要彎下腰來干活;又要分錢，又要吃苦;又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。

　　所以我覺得創(chuàng)始人真的不是人干的，而是特殊材料構(gòu)成的。創(chuàng)業(yè)其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

　　如何提升呢?給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

　　當(dāng)你客觀，你就會打開內(nèi)心。當(dāng)你打開內(nèi)心，你就有機(jī)會接收不一樣的觀點。當(dāng)你接收到不一樣的觀點，你就能充分發(fā)揮你的歸納和演繹。

　　如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進(jìn)化。

　　這就是為什么一直強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)始人要有不偏不倚的自我認(rèn)知。