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　　走到辦公室門口，你的腳步聲或者一聲咳嗽，就能令原本嘰嘰喳喳的辦公室員工立刻安靜下來(lái)，是不是覺(jué)得自己酷斃了?

　　當(dāng)你發(fā)布一個(gè)決定，所有的人都點(diǎn)頭稱是，沒(méi)人敢說(shuō)一個(gè)“不”字，是不是覺(jué)得特別有成就感?

　　很多年來(lái)，果斷強(qiáng)硬、說(shuō)一不二、雷厲風(fēng)行都是中國(guó)老板引以為豪的優(yōu)點(diǎn)，讓下屬聽(tīng)話、服從、講紀(jì)律的老板，更是被認(rèn)為馭人有術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)有方。在工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代，令員工害怕的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能有效提高生產(chǎn)力，但在今天這個(gè)信息化時(shí)代，組織趨向扁平化，更多85后、90后員工進(jìn)入職場(chǎng)，“一言堂”式的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　1.從金字塔型到漁網(wǎng)型關(guān)系

　　農(nóng)業(yè)時(shí)代的人際關(guān)系靠血緣和情感維系，而工業(yè)化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力，需要把一群沒(méi)有血緣關(guān)系的工人管理起來(lái)，所以很強(qiáng)調(diào)管理的規(guī)模效益，即用最簡(jiǎn)單的方式、在最短的時(shí)間里提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。工業(yè)化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力更多的是借助軍事理念來(lái)代替管理理念，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一化管理，要求絕對(duì)的服從和紀(jì)律。

　　2.從“端著”到“放下身段”

　　過(guò)去，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力以權(quán)威為導(dǎo)向，優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)號(hào)施令，下屬都很配合，執(zhí)行力和效率很高。這種領(lǐng)導(dǎo)方式與時(shí)代背景和行業(yè)有很大的關(guān)系，如果是在制造行業(yè)，那套還是很有效的。但是當(dāng)步入信息化時(shí)代之后，你所領(lǐng)導(dǎo)的員工從60后、70后變成85后、90后一群新新人類的時(shí)候，靠威懾力管住下屬那一套是絕對(duì)是行不通的。

　　3.從縱向服從到橫向協(xié)作

　　如果企業(yè)要更好地發(fā)展，橫向的關(guān)系要再加強(qiáng)。中國(guó)企業(yè)在橫向關(guān)系方面很弱，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)，甚至基層領(lǐng)導(dǎo)，大多是直線式的工作思維，而不是曲線式的工作思維。部門間各走各的路線，容易產(chǎn)生很多執(zhí)行上的問(wèn)題，溝通脫節(jié)，導(dǎo)致矛盾和沖突。

　　在這方面，中國(guó)企業(yè)需要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。日本企業(yè)執(zhí)行的是共識(shí)決策，一個(gè)部門在做決策時(shí)候會(huì)向其他部門咨詢、征求意見(jiàn)、獲得支持，雖然進(jìn)度慢，但一旦執(zhí)行起來(lái)就不會(huì)有什么阻力，某種程度上也是在提高效率。

　　4.從個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)到共享領(lǐng)導(dǎo)

　　過(guò)去，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人權(quán)威是被神化的，而這個(gè)時(shí)代，只靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。更符合現(xiàn)在情況的是所謂“共享領(lǐng)導(dǎo)”，即由一群人形成的集體領(lǐng)導(dǎo)。“共享領(lǐng)導(dǎo)”的形式就像一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，樂(lè)團(tuán)里有很多角色，擁有不同的技能，有些人敲鼓，有的人吹號(hào)，有些人拉大提琴……公司的一把手就是指揮，他不用敲鼓，不用吹號(hào)，也不用拉大提琴，但是他要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候讓這個(gè)樂(lè)器響起來(lái)，在另一個(gè)時(shí)候讓那個(gè)樂(lè)器響起來(lái)，或者讓所有的樂(lè)器一起響起來(lái)。

　　“共享領(lǐng)導(dǎo)”強(qiáng)調(diào)授“力”。以前我們都講授“權(quán)”，被賦予了權(quán)力的人就有責(zé)任，但其實(shí)授“力”更重要，不僅是“權(quán)”而已，而是一種信息，一種力量，讓被賦予了力的人相信他能夠做到。如果一家企業(yè)里的每一個(gè)連接網(wǎng)點(diǎn)都感受到這股力，就能形成很大的合力。

　　5.從以勢(shì)壓人、以利誘人到 以情動(dòng)人、以理服人

　　領(lǐng)導(dǎo)力分五種：第一種是權(quán)威的力量;第二種是知識(shí)的力量，以理服人，用邏輯、數(shù)據(jù)去說(shuō)明、去說(shuō)服;第三種力量就是以情動(dòng)人，用情感的力量打動(dòng)人，馬云就是一個(gè)特別有感染力的人;第四種領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是以利誘人，就是一種獎(jiǎng)賞的力量，它以物質(zhì)條件為紐帶;第五種就是以勢(shì)壓人的力量，這是一種領(lǐng)導(dǎo)力的武力，也就是我們說(shuō)的黑社會(huì)的做法。

　　以利誘人和以勢(shì)壓人在生存初期是很有效果的，但是在更成熟的狀態(tài)下，當(dāng)市場(chǎng)、客戶、員工的成熟度更高時(shí)，以情動(dòng)人和以理服人的力量更強(qiáng)大一些。

　　6.從果斷強(qiáng)勢(shì)到剛?cè)岵?jì)

　　過(guò)去中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)“剛”的一面，即果斷、決斷、強(qiáng)勢(shì)?，F(xiàn)在不能說(shuō)剛行不通了，但是“柔”也不可或缺，“柔”就是要很敏感，要人性化。所以，更確切的說(shuō)法是剛?cè)岵?jì)。

　　但在這個(gè)時(shí)代強(qiáng)調(diào)的不僅是剛，還有柔，因?yàn)橐鷦e人協(xié)作，需要敏感、傾聽(tīng)，深入群眾。女性在“柔”方面的特質(zhì)獲得了時(shí)代的認(rèn)可。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在女性領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越保留了女性的味道，可以有女性的親和、嫵媚、溫柔，不一定要學(xué)男人。這個(gè)時(shí)代其實(shí)賦予女性更好的機(jī)會(huì)去發(fā)揮她天生的特質(zhì)。

　　7.從被動(dòng)轉(zhuǎn)變到積極面對(duì)

　　轉(zhuǎn)型時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力第一需要的是勇氣，第二是創(chuàng)新，第三是有耐性。

　　很多企業(yè)家每天都在面臨挑戰(zhàn)和困境，他們也知道變革的重要性，但就是缺少勇氣去面對(duì)，或者是采取行動(dòng)。變革的風(fēng)險(xiǎn)很大，可能代價(jià)也很高，但是不能像鴕鳥一樣，或者是抱著僥幸心理，做一天和尚敲一天鐘。如果領(lǐng)導(dǎo)都是這樣的心態(tài)，這個(gè)企業(yè)無(wú)異于是自殺。所以勇氣是第一。

　　第二要?jiǎng)?chuàng)新。創(chuàng)新當(dāng)然不是空穴來(lái)風(fēng)，你要多看、多想，多研究。我總相信，我們現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，如果放眼全球去找答案，不管是在過(guò)去還是現(xiàn)在，在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，總有人會(huì)給你一些啟發(fā)。一個(gè)問(wèn)題一定有一個(gè)解決方案，問(wèn)題是你怎么去找解決方案。每一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，特別是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)是有局限的，你要走出去看一看。但是看的時(shí)候又不能照搬不誤，得摸索自己要走的那條道路。走的時(shí)候也別希望一步到位，那是不可能。

　　沒(méi)有耐性也等于找死。一個(gè)大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，沒(méi)有五年十年是不可能到位的。在國(guó)外，一般來(lái)說(shuō)，小的變革要三年，在中國(guó)大概就是一年到三年;中等的轉(zhuǎn)型，比如推行一些新的管理模式，沒(méi)個(gè)三五年不行;而一個(gè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，沒(méi)有五年到十年無(wú)法完成，五到十年還是比較大膽的估計(jì)，在國(guó)外需要十年以上。

　　8.從曲高和寡到總體推進(jìn)

　　很多領(lǐng)導(dǎo)的愿景和判斷都是對(duì)的，但都是在孤軍作戰(zhàn)。改變不是一個(gè)人的事情，其他人沒(méi)有跟上，就算喊破了喉嚨也沒(méi)用。怎樣讓下面的人跟著你的方向，這是一件很難的事情，要講方法。

　　這個(gè)時(shí)候可以參考“二八”理論。如果員工對(duì)一件事情的反應(yīng)是冰冷的，甚至是負(fù)面的，那領(lǐng)導(dǎo)者就要做很多融冰的工作，做很多動(dòng)員，甚至要換一批人，等員工對(duì)這件事情的溫度回升到一定程度，至少20%的人認(rèn)為這件事情是可行的，推的時(shí)候才會(huì)比較有力度。這20%左右的積極分子不一定真正理解領(lǐng)導(dǎo)者要干什么，但是他愿意追隨。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型或變革的時(shí)候有五類人。第一類是先知先覺(jué)型，占比低于5%，一般上是企業(yè)的一把手或少數(shù)高管，需要前瞻性的眼光，是推著世界轉(zhuǎn)動(dòng)的人;第二類人是自知自覺(jué)型，他們會(huì)很積極地去參與，大約占20%到30%，是幫著世界轉(zhuǎn)動(dòng)的人;第三類人是后知后覺(jué)型，這類是大多數(shù)人，占50%到60%，如果說(shuō)先知先覺(jué)是憑信念，沒(méi)看到卻能相信，后知后覺(jué)的人是要看到了才相信，所以一定要讓他們嘗到甜頭，看到好處，他們就會(huì)跟著世界轉(zhuǎn)動(dòng)。其實(shí)變革最關(guān)鍵的就是要贏得這群人的信心和信任。第四類人是不知不覺(jué)型，占10%，基本上不關(guān)心世界的轉(zhuǎn)動(dòng)。最后是無(wú)知無(wú)覺(jué)型，無(wú)論你怎么說(shuō)他都無(wú)動(dòng)于衷，不過(guò)，當(dāng)前面四類人形成氣候，最后的5%也就不那么重要了。